Tendencias en la gestion del capital humano en el sector legal

En el marco del IP WEEK de la Asociación Dominicana de Propiedad Intelectual, tuvimos el honor de participar en este conversatorio. A continuación, se transcribe parte de las ponencias:

Angelina, nos encantaría escuchar tu experiencia gestionando un equipo con una gran diversidad generacional. Sabemos que en Russin Vecchi conviven 3 o 4 generaciones, incluso en posiciones de toma de decisión. Cuáles podrías decir que son los principales retos y cuales dirías son las mayores ventajas gestionando tantas generaciones en una misma organización.

Primeramente quiero agradecer a Orieta Blanco y a Monika Fiallo Paradas por haberme invitado a compartir con la membresía de ADOPI mis experiencias en gestión de firmas de abogados, de manera particular tendencias en gestionar los talentos.

El valor de un equipo multidisciplinario y su fortaleza está en que las tomas de decisiones regularmente son evaluadas desde diferentes perspectivas. Por esa misma razón, un caso a veces se comparte entre diferentes áreas de prácticas para evaluar la misma situación desde diferentes perspectivas. La fortaleza de un equipo viene por su diversidad. Entiendo que el respeto y la inclusión para nosotros ha sido la combinación perfecta. En la oficina tenemos 5 generaciones trabajando juntos y 4 como parte de comité administrativo de la firma. Los socios fundadores o los abogados senior normalmente son profesores de los abogados jóvenes, sus mentores, son personas que los jóvenes admiran. Los han visto salir en la televisión, radio, han aprendido de sus libros, han estudiado de las jurisprudencias que ellos han escrito, les tienen un enorme respeto y aprecio. Es por eso que atraer un abogado junior, hasta un abogado con cierta experiencia es relativamente fácil en una firma de abogados. Desarrollarlo y retenerlo para que se sienta comprometido a llegar a desarrollar su pleno potencial en una misma oficina…… puede ser un desafío. Los lideres deben conocer y se tienen que adaptar a las características de cada generación. Y eso es solo punta del tempano. Personalidad de los mismos abogados, cultura del país, cultura del despacho, formación con los temas de diversidad e inclusión, son algunos puntos importantes que tomar en cuenta. A la medida que van cambiando las expectativas del capital humano, las técnicas y los modelos de gestión han ido cambiando y adaptándose, pero una cosa permanece como constante: es mantener la confianza entre los equipos y sus miembros de manera individual, así como los canales de comunicación de doble vía. Transparencia y la honestidad. Sin agendas ocultas. Los abogados jóvenes, la generación z que esta entrando al mercado laboral se puede beneficiar enormemente de la experiencia, conocimientos, principios y valores que transmiten los tradicionalistas, baby boomers o la generación X, Mientras nosotros nos mantenemos eternamente jóvenes, pues el reto está en la educación continua para mantenerse en la vanguardia no solo con los conocimientos técnicos, también competencias digitales y otras blandas, capacidad de liderazgo, la comunicación, inteligencia emocional, para poner algunos ejemplos. Eso para que los milenas y la generación z se sientan motivados a seguirnos. Retos siempre están, pero una familia se mantiene unida si esta el respecto y el compromiso o diríamos la decisión de permanecer juntos. Un trabajo es un matrimonio, la mitad de los problemas se resuelven con una buena comunicación. Si existe la decisión de permanecer juntos, entonces, los retos se pueden superar.

Siguiendo en línea con esto, nos podrías hablar de cómo fue la adaptación tecnológica de esas generaciones mayores cuando todos nos vimos obligados a trabajar desde casa? Notaste alguna ventaja en este sentido en generaciones más jovenes?

La realidad es que marzo 2020 fue un reto en todos los sentidos. Además de que tuvimos que adaptarnos a la idea de que estamos en una pandemia y que podemos perder a nuestros seres queridos, además de que tuvimos que evitar a que los equipos enfrentaran el “burnour” o el agotamiento laboral, también nos tuvimos que adaptar a gestionar los talentos en el entorno digital. La realidad de nuestros jóvenes que salen de las universidades del país, aun siendo la generación z es que lamentablemente no los preparan para usar las tecnologías desde el punto de vista de preparacion tecnica. Entonces nos queda el interés personal que puedan tener cada talento o, a nosotros, dentro de las organizaciones, de hacer llamado “upskilling” o “reskilling”. Marzo 2020 no fue fácil ni para los millennials pensar ahora en un baby boomers o un tradicionalista. Pero cuando existe la confianza y el valor de reconocer las debilidades y porque no, pedir ayuda, todo el equipo sale al rescate porque somos uno ante el cliente. Colaboramos en lo internos para competir a lo externo. Pero a nivel administrativo, también hicimos en cuestión de horas el instructivo para todo el equipo para el uso de la plataforma teams y el entrenamiento en dos grupos para asegurar que todo el personal pueda asistir por los compromisos. Es decir, fue un trabajo en equipo y ha dado los resultados.

Se que no es fácil para un profesional de otra área trabajar con abogados y sobre todo entender las particularidades de nuestra práctica y del negocio. Desde sus perspectivas y experiencias, cuales dirían ustedes que son los principales retos para lograr una gestión efectiva del talento entre abogados? Qué ha funcionado en sus respectivas organizaciones?

Hace unos años 10+ atrás asistí la conferencia de ALA (Associacion of legal administradores), y a una sesión del Dr. Larry Richard. El viene de familia de abogados y jueces, el mismo fue abogado litigante durante casi 10 años, hasta que un día en los años 80 se dio cuenta que no quería ejercer y decidió estudiar psicología y su PHD fue análisis sobre características de personalidad de los abogados. Abogados sin embargo, tienen ciertas características que se salen de los patrones regulares. Es decir, son similares entre si como grupo, pero diferentes del resto del mundo. Esas características atípicas o extremas los hace excelentes abogados, pero a la vez los impide desarrollar otras características muy necesarias en las organizaciones de hoy, esas son el liderazgo, innovación, trabajo en equipo, coaching, mentoring, inteligencia emocional.

Para mi, haber asistido a esa sesión educativa, me ayudó muchísimo entender ciertas conductas y aprender a entender y gestionar efectivamente los talentos. Voy a mencionar algunas características que no son ajenas al grupo:

Autonomía: son profesionales independientes, por tanto, individualistas, que nos le gusta que alguien les controle tampoco aceptan que se les diga lo que tienen que hacer. El mismo hecho de estar dentro de la firma y tener que compartir el control con otros socios crea grandes desafíos si no cuentan con otras competencias blandas. Por eso mismo, es tan marcada la resistencia a los cambios, pero estamos viviendo los tiempos de cambio continuos, por tanto, el sentimiento de que ya no tienen el control de la situación crea mayores tensiones y desafíos.

Pensamiento abstracto es otra característica y la razón por el cual han elegido estudiar el derecho porque se sienten atraídos por los retos, análisis y soluciones de problemas. Algo bueno en exceso, como pasa con análisis, puede ser perjudicial para el negocios, si nos quedamos analizando y no haya una toma de decisiones efectiva. Las organizaciones de hoy son agiles, y sobreviven las capaces de adaptarse a los cambios en tiempos redords.

Urgencia o impaciencia les ayuda muchísimo cuando se trata de los casos. Buscan resultados y requieren que sean rápidos. Característica muy marcada para las firmas de abogados líderes. En las posiciones de liderazgo, sin embargo, debe de existir un balance: los demás miembros de equipos tienen que entender la razón de algo que se desea implementar y también estar de acuerdo: tenemos que contar con el apoyo de alta gerencia y que todos están comprometidos con ello.

Otro rasgo es que carecen de características sociales: son regularmente personas privadas y cerradas. Pueden ser sumamente divertidos en el público, pero tratan de no crear conexiones emocionales. El promedio de esa característica en caso de abogados es 12%, comparado con el 50% del resto de la población. Es importante trabajar las conexiones emocionales y la empatía.

Otra característica muy marcada con la profesión y esencial para que sean buenos abogados: desconfiados o escépticos, regularmente asumen cosas negativas, llegan a ciertas conclusiones pensando que pueda haber agendas ocultas o que algo puede ir mal. Eso por un lado es una de las características de los millenias, por lo que no ayuda o más bien anula las posibilidades de innovación y el liderazgo.

En conclusión, creo que todo es de doble vía, todos aprendemos unos de los otros para poder convivir mejor.

Sabemos que Russin Vecchi cuenta con socios y managing partner que iniciaron en la firma como paralegales y se han formado y desarrollado con ustedes, algo de lo que estar muy orgullosos. Cuales crees han sido los factores principales que les han permitido lograr esa fidelidad a lo largo de los años? Y en linea con lo mismo, tienen ustedes planes de sucesión? Si nos puedes hablar brevemente de ello, creo es un tema de mucho interes y muy importante a considerar en toda firma.

RVHB cuenta con el Plan de carrera formalizado desde hace muchos años. Como toda, ha ido cambiando para adaptarse a los tiempos y como todo ha ido evolucionando. Cada paso esta definidos y el equipo está consciente de lo que sigue y ellos mismos pueden ir monitoreando sus logros a través de tiempo. Contamos con indicadores objetivos que ayudan a monitorear de una manera objetiva factores de interés de la firma: servicio a los clientes (satisfacción y retención), aprendizaje y crecimiento e indicadores financieros (que no son solo las horas billable). Además de eso, el rol activo de desarrollar los talentos la tienen los socios y/o los asociados senior: empoderamiento, coaching y mentoring son algunas técnicas de desarrollo gerencial que aplican para abogados.

Ahora, como señalaba hace unos momentos, todo es de doble vía, así los planes de carrera ocurren de manera paralela con los planes de sucesión. Porque un plan de sucesión implica transición de liderazgo dentro de la organización: Y para eso se requiere de colaboración de predecesores y los sucesores y eso no es algo que se logra fácil, a menos que los lideres están comprometidos con la institución. Pero tampoco es imposible y los beneficios son innumerables. Nuestro socio gerente entró a la firma hace 37 años como paralegal. Monika, la actual presidente de Adopi, entró a la firma igualmente como paralegal y no voy a mencionar hace cuanto, pero si voy a mencionar que nos conocemos los últimos 16 que yo tengo allá (y entre nosotros ella entró antes que yo). Pero también, Dra. Rosa Campillo fue fundadora de Adopi. Y los que algunos recuerdan, en el año 2000 Lic. Santoni asumió la posición del socio gerente de la firma, es decir casi 15 años antes del fallecimiento del Dr. Luis Heredia Bonetti, Y puedo continuar dando los ejemplos. Todo depende de la visión estratégica de los líderes de su organización. Nosotros no tenemos el plan formal de sucesión, pero somos una institución y como tal contamos con los tres pilares de capital intelectual: tenemos estructuras: gobierno corporativo, descripciones de puestos, manuales, políticas, procesos definidos y actualizados con los cambios en el entorno. Contamos con el capital relacional y lo mas importante nuestro capital intelectual se compone de los lideres comprometidos, que como buenos padres, enseñan a sus hijos encontrar su propio camino al éxito. Y tenemos una cultura muy marcada de gestión continua de conocimientos, el crecimiento y la innovación continuidad a través del tiempo.

La planeación, la organización y la preparación es trascendental en el éxito y supervivencia de cualquier organización y las firmas de abogados no son la excepción. Pero para no sentirse mal, solo el 12% de las firmas de abogados cuenta con el plan de sucesión de acuerdo a las practicas y procedimientos del gobierno corporativo. Y a preocuparse: el 70% de firmas de abogados no sobreviven sus socios fundadores.

“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, decía Peter Drucker, considerado padre la de la administración moderna, autor de mas de 35 libros, curiosamente abogado.

A modo de conclusión, nos podrían hablar de los factores claves para lograr una efectiva aplicación de las tendencias actuales en la gestión de capital humano y los esfuerzos que toda firma debe poner en marcha para que el éxito en la gestión humana sea sostenible en el tiempo.

Para responder esta pregunta, quisiera definir primero cuáles son esas tendencias:

El primer paso y sobre todo a la luz con los cambios al torno a la pandemia, seria definir dirección estratégica de su oficina/firma. Si su firma cuenta con mas de un socios, recordemos que una vez definida la dirección, el compromiso de uno es el compromiso de todos. Debemos de contar con la firme convicción y el compromiso de todos los lideres para gestionar cualquier cambio y sobre todo cambio de cultura de una organización.

Una buena gestión inicia con el reclutamiento, selección acorde a la dirección estratégica. Proceso de inducción es sumamente importante: tomar el tiempo de crear esa primera experiencia agradable e inolvidable. Recordar la importancia de medir. Inclusive mas importante de la misma encuestas de clima laboral es el proceso de comunicar los resultados y el plan de trabajo en respuesta. No retroalimentar es como ignorar. Incorporar los llamados 'beneficios a la medida', acorde con las necesidades o expectativas individuales de cada colaborador. Diferenciar los motivadores intrínsecos de los factores externos o extrínsecos. Trabajo con sentido, reconocimiento, responsabilidad, oportunidad de lograr algo significativo, empoderamiento en la toma de decisiones y sentimiento de importancia para la institución son todos motivadores. Ahora los factores extrínsecos son el salario, condiciones de trabajo, políticas y administración, supervisión, status y seguridad. Notamos la ausencia de factores extrínsecos, la damos por hecho y eso puede afectar los motivadores. Tomar en cuenta que género femenino con la pandemia ha tenido que asumir roles que regularmente tenían las instituciones educativas y ser empáticos. Rápidamente atender el agotamiento laboral si reconocen las señales. Se requiere de los lideres el tiempo, que promueven y ayudan al crecimiento de los miembros de sus equipos y su bienestar. Entre las características es que inspiren confianza y que sean transparentes. Que promuevan el trabajo en equipo. El ritual de las evaluaciones de desempeño individual, una vez al año, está desapareciendo, para ser sustituido con los indicadores. Las compensaciones son acordes al desempeño de la firma como todo y/o de los equipos. Teletrabajo está aquí para quedarse y con una cultura que enfatiza la autonomía, la flexibilidad y la cooperación para lograr metas. Tenemos que ir conociendo la generación z y que los planes de responsabilidad social son parte de las nuevas estrategias de retención. Considerar el uso de las plataformas digitales para incorporar en los subsistemas de gestión: LinkedIn para los procesos de reclutamiento y también su plataforma de e-Learning para capacitación o la IBM Skills Academy. Y bueno, si cultura de la firma lo permite, incorporar un software integral de gestión: al igual que tenemos CRM para clientes, nuestros clientes internos son nuestros colaboradores y les debemos la misma atención.

Incorporar parte de esos beneficios, sería de gran beneficios. Las empresas lo hacen y les da resultados. Porque nosotros no hacerlo.

Angelina Angelov